Devenir manager : pourquoi être excellent dans son métier ne suffit pas
Dans beaucoup d’entreprises, le scénario est assez classique. On repère quelqu’un de très bon dans son métier. Une personne fiable, expérimentée, reconnue par ses collègues et qui maîtrise parfaitement son activité. Alors, lorsqu’un poste de manager se libère, son nom apparaît assez naturellement.
Après tout, s’il est excellent dans son métier, pourquoi ne ferait-il pas un excellent manager ?
Le problème, c’est qu’en changeant de fonction, il change aussi de métier. Et cette transition est encore trop souvent sous-estimée.
Devenir manager, c’est changer de métier
Avant, il fallait produire, maîtriser un savoir-faire, résoudre des problèmes techniques, atteindre ses propres objectifs.
En devenant manager, il faut désormais :
- faire travailler et progresser les autres ;
- donner du cadre et fixer des priorités ;
- déléguer ;
- prendre des décisions ;
- donner du feedback ;
- gérer les désaccords et les tensions ;
- dire quand quelque chose ne va pas ;
- adapter sa communication à des collaborateurs très différents.
👉 Être compétent techniquement ne prépare pas automatiquement à exercer ces nouvelles responsabilités.
Le nouveau manager peut parfaitement savoir ce qu’il faudrait faire… sans savoir encore comment le faire avec son équipe.
Et c’est souvent dans cet écart que commencent les premières difficultés.
Nouveau manager : quand les relations changent du jour au lendemain
J’ai rencontré récemment un manager qui venait d’être promu. Quelques mois auparavant, il faisait encore partie de l’équipe. Même open space, mêmes sujets, mêmes pauses café. Aujourd’hui, il encadre ces mêmes personnes.
Un de ses anciens collègues ne fait pas exactement ce qui est attendu. Rien de dramatique. Mais le nouveau manager le voit et sait qu’il devrait lui en parler.
Sauf qu’au moment d’aborder le sujet… il hésite.
Parce que ce n’est plus tout à fait une discussion entre collègues. Comment dire les choses clairement sans détériorer la relation ? Comment poser une exigence sans donner l’impression d’avoir « changé » depuis sa promotion ? Comment exercer son rôle de manager auprès de quelqu’un qui était encore son pair quelques semaines auparavant ?
Alors il choisit ses mots. Il contourne un peu. Il laisse passer du temps en espérant que le problème se réglera de lui-même.
Et généralement, il ne se règle pas.
👉 Ce qui aurait pu être une conversation assez simple devient progressivement une situation beaucoup plus difficile à aborder.
Pourquoi les premiers mois de management peuvent être difficiles
Devenir manager ne consiste pas simplement à acquérir quelques outils supplémentaires. Il faut aussi construire une nouvelle posture.
Le nouveau manager doit trouver un équilibre entre plusieurs exigences qui peuvent sembler contradictoires :
Faire confiance sans tout laisser passer.
Être accessible sans rester simplement un collègue.
Écouter son équipe tout en sachant décider.
Préserver la relation tout en étant capable de poser un cadre.
Et lorsqu’il n’a jamais appris à gérer ces situations, il fait ce que nous faisons tous lorsqu’il nous manque des repères : il agit à l’instinct.
Parfois, cela fonctionne très bien. Parfois beaucoup moins.
Le coût invisible d’un manager insuffisamment préparé
Lorsqu’un nouveau manager rencontre des difficultés, il n’y a pas forcément de catastrophe visible.
L’équipe continue à travailler. Les dossiers avancent. Les clients sont servis. Tout semble fonctionner.
Pourtant, certains petits dysfonctionnements peuvent progressivement apparaître :
- les conversations difficiles sont repoussées ;
- certains comportements ne sont pas recadrés ;
- les décisions prennent davantage de temps ;
- les attentes restent implicites ;
- le manager reprend lui-même certaines tâches plutôt que de déléguer ;
- les collaborateurs manquent parfois de repères.
Pris séparément, rien de tout cela ne semble particulièrement grave. Mais l’accumulation finit par avoir un coût. Du temps passé à rattraper des situations qui auraient pu être traitées plus tôt. De l’énergie dépensée à contourner des conversations inconfortables. Des incompréhensions qui s’installent. Et parfois une fatigue qui apparaît aussi bien chez le manager que dans son équipe.
« Je ne savais pas comment lui dire ...»
Cette phrase revient régulièrement lorsque l’on travaille avec de nouveaux managers. Et elle résume assez bien le problème.
Souvent, ils savent parfaitement identifier ce qui ne va pas. Ils savent qu’un comportement doit être abordé, qu’une attente doit être clarifiée ou qu’un cadre doit être posé.
Ce qui leur manque, ce n’est pas nécessairement le courage ou la volonté. Ce sont parfois simplement des repères pour savoir comment mener la conversation.
Comment préparer un feedback ?
Comment formuler un désaccord ?
Comment déléguer sans abandonner ?
Comment poser une limite ?
Comment adapter son discours à un collaborateur qui ne fonctionne pas comme soi ?
Ces compétences ne sont pas innées : Elles s’apprennent.
Former un nouveau manager, ce n’est pas seulement lui donner une boîte à outils
Il existe évidemment des méthodes, des techniques et des outils utiles au management. Mais former un manager ne devrait pas consister uniquement à lui remettre une liste de bonnes pratiques. Parce qu’une phrase qui fonctionne parfaitement avec un collaborateur peut être très mal reçue par un autre.
Une personne aura besoin d’autonomie quand une autre recherchera davantage de cadre.
Certaines apprécieront un échange très direct. D’autres auront besoin de davantage de contexte ou de temps pour réagir.
Le rôle du manager n’est donc pas d’appliquer une seule bonne manière de manager. Il doit progressivement apprendre à :
- comprendre son propre fonctionnement ;
- identifier ses automatismes ;
- lire les besoins de ses collaborateurs ;
- adapter sa communication ;
- choisir la posture adaptée à la situation ;
- agir sans perdre son authenticité.
C’est cette capacité d’ajustement qui transforme progressivement un bon professionnel en manager.
Faut-il former les managers dès leur prise de fonction ?
Accompagner un manager dès sa prise de fonction permet de lui donner des repères avant que certaines difficultés ne deviennent des habitudes.
Il n’est pas nécessaire d’attendre un conflit, une démotivation de l’équipe ou un manager en difficulté pour intervenir.
Les premiers mois sont justement le moment où il construit sa posture, expérimente ses premières décisions et découvre les situations relationnelles auxquelles son expertise technique ne l’avait pas forcément préparé.
Former tôt permet notamment de travailler la communication, la délégation, le feedback, la gestion des tensions et la posture managériale à partir des situations réellement rencontrées.
Passer d’expert à manager
Une promotion managériale est souvent une reconnaissance.
Mais elle ne devrait pas être considérée comme la simple continuité d’une expertise technique.
Être très bon dans son métier permet d’être légitime sur son expertise. Cela ne suffit pas à apprendre le métier de manager.
Et reconnaître cette différence ne remet pas en cause les compétences de la personne promue. Au contraire, cela permet de lui donner les moyens de réussir sa transition au lieu de lui demander de découvrir seule, au fil des difficultés, comment manager.
C’est précisément l’objectif de la formation Premiers pas de manager proposée par BEKA Formation : permettre aux nouveaux managers de construire leur posture, comprendre leur fonctionnement et acquérir des repères concrets pour communiquer, déléguer, donner du feedback et gérer les premières situations délicates.
👉 Parce qu’on peut être excellent dans son métier… et avoir besoin d’apprendre son nouveau métier de manager.
